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　　为适应日益激烈的金融市场竞争环境，推进我行各项业务的持续稳健发展。我行制定了“以网点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型”的战略部署，自2014年12月起开始推行网点转型导入工作，于2015年7月完成所有80个网点的转型攻坚。

　　一、转变营销观念、提升营销意识，增强营销能力

　　过去我行员工在受理业务时更多的采取单一的业务受理模式，员工普遍缺乏主动营销的意识，营销能力较弱。网点转型导入首先从培养员工营销意识入手，通过提升员工的营销技巧,指导员工如何识别客户、如何开口营销以及如何运用促成交易七法。导入后网点开口能力明显增强，员工营销的积极性显著提升，参与导入的网点各项业务营销成效均有明显的进步。导入期间网点通过厅堂服务、外拓宣传活动累计发掘了潜在客户12365户。

　　二、调整厅堂布局、优化物理结构，提高服务品质

　　导入过程中内训师按照“客户动线”分析方法，优化了网点内部布局。科学规划服务区域、有效配置服务资源,实行了组合分离和分区管理。在功能分区的基础上，通过设置客户识别导向系统和大堂经理的厅堂识别，实现基础业务客户向自助服务区分流、交易性商户支付向网上银行、电话银行等渠道分流、高价值客户向理财专区服务分流，优化后的厅堂设置合理性明显增强，服务有效性及服务品质显著提升。

　　三、细分客户类别、加强客户管理，提升客户体验

　　将网点的客户筛选出优质存量客户和潜在价值客户两类，分配给网点员工维护。细化了对客户的管理工作，每个优质客户都有专职客户经理对接，专职客户经理从转变服务态度开始，围绕网点转型的具体要求，主动挖掘客户需求，并为其提供人性化、专业化的金融服务，极大的提升了客户的体验度。专职客户经理概念的出现，使得客户既感意外也感到惊喜，许多客户纷纷表示南昌农商银行现在的服务模式越来越贴心了。

　　四、组织主题活动、策划专项营销，加强银客交流

　　网点采用把握“全城热舞”、“浓情母亲节”、“欢乐儿童节”、“深情父亲节”、“粽情端午节”、“纪念反法西斯抗战胜利70周年”等由总行统一组织或由网点独立策划的主题活动的时机及结合日常“四扫三进”的主动出击、热心服务、顺势营销等方式，运用“走出去”上门营销和“请进来”邀约上门的形式，热情出击，主动巩固存量客户、积极拓展潜在客户。从长远着手、于细微考虑，以细节暖人，真正做到以诚感人、以情动人，为网点和客户间架起友谊和信任的桥梁。

　　导入期间各网点累计举办了162场形势多样的外拓宣传活动，收集客户信息超过2万户。

　　五、制定办法细则、编撰操作手册，巩固转型成效

　　先后制定出《南昌农商银行内训师管理办法》、《南昌农商银行营销关系管理实施细则》、《南昌农商银行网点转型操作手册》以及针对网点转型后期固化工作的《南昌农商银行网点转型固化考核办法》等一系列制度，内容涵盖了组织管理、服务规范、工作制度、考核管理等多个方面。网点转型固化考核办法囊括了网点转型对网点日常工作的所有规范性要求，使得标准化制度考核融入网点的日常管理经营。经营理念已深 入人心，员工思想达成普遍共识。

　　网点转型导入阶段工作圆满结束，在这历经220天的转型过程中，内训团队总共分十批对全行80个网点进行了导入，成绩斐然。导入期间80家网点共计取得了新增个人定期存款1.12亿元、个人手机银行6552户、个人网银5654户、个人客户7102户的良好业绩。

　　总结网点转型工作阶段性成果经验，成绩的取得主要有以下几方面的原因：

　　一、各级领导重视，全行纵横联动

　　网点转型导入过程中，总行管理层、机关职能部室、各营业网点高度重视、通力合作，实现了“纵向支撑、横向联动，全行一盘棋”的全行范围内岗位联动、全员协作的良好局面。前台经营网点全情服务、积极营销，及时满足客户需求；后台职能部门积极作为、倾力服务，实时满足网点需求。同时，由总行统一组织和策划全行范围的大型活动，取得良好社会效应和营销成果。

　　二、组建内训团队，助推全面转型

　　为切实的推动全行范围内的网点转型工作，由公司业务部牵头在全行范围各岗位条线挑选了一批优秀员工，组建了南昌农商银行的首批内训师队伍。在网点转型工作过程中，内训师队伍始终发扬不怕苦、不怕累的工作精神，通过不断探索学习、分析总结编制出行之有效的《南昌农商银行网点转型操作手册》。内训队伍在网点转型导入过程中体现出的爱岗敬业、团结实干、拼搏进取的精神面貌是南昌农商银行 “勤奋、忠诚、严谨、开拓”企业精神的展现。

　　三、转变管理思维，提升管理效能

　　为保证此次转型工作的效果，总行在导入初期就制定了网点转型导入工作的相关规定，强调各经营网点必须在网点转型导入过程中全程负责、以身作则地执行网点转型项目，切实领会、扎实推进本网点的“管理转型”及“基层转型”。各网点负责人从思维意识、管理手段、效率效能等各方面进行转变，做好网点管理层与基层的沟通与联动，做好客户分层和管理，大而强的贵宾客户由负责人维护、小而众的基础客户由基层员工管理。

　　四、搭建交流平台，共享经验做法

　　为便于各网点交流学习网点转型工作经验，在转型初始阶段，公司业务部便建立了网点转型交流群，群内人员包含总行领导、内训师、启航公司老师以及各导入网点的相关人员，并随着转型工作的深入开展，逐步吸纳后期导入的机构网点人员，到现在该转型群内人员已达154人，辐射了全行所有的网点。转型交流群的出现方便了各网点在转型群里面展示成果、交流经验、解答疑问。为转型工作搭建了一个很好的交流平台。

　　网点转型导入工作告一段落，但是固化工作才刚刚开始，固化工作也关系着转型成效的延续。为巩固转型成果，特设置了“三维一体”的检查方案，“三维”即明查、暗访、远程监控。三种途径联合并行，组织内训师按照《南昌农商银行网点转型固化考评表》对所有网点进行常态化的突击检查、委托第三方公司对全行网点服务进行暗访打分，以及随机调取远程监控视频对网点的日常管理工作打分。对每个阶段凸显出的问题和解决方案进行归档，每个网点工作情况进行回头看，每个时期都有进行总结提升，确保每个“计划期”都有前进动力和后劲支撑。